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华为案例分析:华为式创新实践与创新哲学(4)

发布时间:2015-05-20 08:46   浏览量:

华为案例分析:华为式创新实践与创新哲学

 

四、华为面临的创新挑战:危机与战略

 

一些管理优良的大公司,突然之间就无疾而终,为什么?

 

原因固然很多,但以下几点大概是核心因素:
 

第一,对成功路径的依赖,包括商业模式、技术(开发)模式、管理模式的依赖,从而变得保守和封闭。

 

绝大多数的大公司普遍有对成功路径的依赖。数码相机最早是柯达发明的,为什么最后没有成为柯达面对新变化的转折点呢?就是因为这家“巨无霸”公司在自己的内部文化上形成了丛林法则,一切外来的、异类的、新生的事物都会被固有的生态秩序扼杀掉,数码相机就是这样被柯达自己干掉的。所以,任正非说专家更保守,因为专家对自己研发出来的某种产品就像对自己的孩子那样过分喜爱,对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。

 

此外,就是颠覆性创新带来的冲击。苹果手机是靠技术资源的整合和商业模式的创新,终结了摩托罗拉、诺基亚、爱立信这些手机鼻祖们的辉煌,层出不穷的、而且呈加速度出现的未来的颠覆性创新,对华为的威胁也是非常强大的。更可怕的是,大企业依赖颠覆性创新,鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于中小企业。原因在于大企业固有的文化、组织、思维范式,还有大企业普遍畏惧失败的惰性等,尤其是资本导向的大企业更是如此。

 

第二,我们已经进入ICT时代,即互联网主导信息技术革命的时代,其突出特征就是大数据风暴。

 

今天的数据流量70%发生在数据中心, 14%发生在企业网,仅有16%发生在华为产品的主导市场——运营商网络。人类正在进入生物界、社会界、企业界包括各类社会组织全面数据化的时代。

 

那么,华为怎么来应对?我们先讲讲华为的战略位势,然后再讲讲华为的应对战略。华为今天处于什么样的战略位势呢?就是在CT——通信技术领域,华为可以说与爱立信共同构筑了牢不可破的双雄霸主地位,至少在看得见的未来,这种依靠强大的技术专利优势、市场优势、管理优势形成的高壁垒,别的力量是很难取代的。

 

但是堡垒有可能被新的战场颠覆,这即是IT时代的到来。过去30多年,互联网终结了无数传统企业的命运,甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业,同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具,也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是创新者自己,华为无疑也侧身其中。那么,在未来的时代里,华为还有多少机会?

华为的应对战略,粗线条的讲有这么几条。

一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。

 

前面讲了,大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经,面对移动互联网的变化,FaceBook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织的文化与商业模式的转型。

 

但是你发现他们无不走了另外一条路,什么路呢?叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态、模糊状态的颠覆性技术,都不是在Google原有的组织体系里实现的,是在所谓“创新特区”实现的。其实,苹果公司在乔布斯二度复出之后的巨大成功,也是在一种与原有体系相对区隔的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力,有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员,而且年龄普遍不大,他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。

 

二是更加开放的研发路线。

 

为什么说军队是最具创新性的组织,而不是纯粹的商业机构?原因很多,但重要因素之一是,企业要考虑投入产出比,军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织,所以军队也是最具危机气质的组织,危机是创新的原生动力:在生死界和成本之间做抉择,当然拯救危机是唯一优先的选择。华为虽然有了2012实验室,但在面对市场,面对客户的应用型研发方面,不但不能弱化,还要进一步加强,华为必须首先活下来,只有活到未来,才能有更大的成功。所以华为必须长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜,更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。

 

三是技术路线,叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。

 

美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化,实现漫游,那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略:从里朝外打,就是把Wi-Fi户外化,华为的技术储备也是很强大的;从外朝里打,这是欧洲标准,这本来就是华为的强项。

 

不在一棵树上吊死,华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流,做几手准备。

 

四是压强原则。

 

依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象,苹果是个例外,一般很难做得到。华为有自身管理的独特优势,任正非的观点是,当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候,华为文化的群体执行力就会发生作用,集结优势力量,千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦,形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性,但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力,而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。

 

大并不可怕,可怕的是大了以后的封闭和自大,可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。活力是组织之魂,大企业普遍的症状是,管理越来越优良,控制力越来越强,活力越来越弱,所以才有很多大企业貌似管理优良,但是无疾而终。

 

华为文化未来的变革方向在哪里?就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。

 

什么叫工业文化呢?现代企业深受军队组织的影响,建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处:效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化,金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队,可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化,也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质,但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性,能不能适应未来的变化。

 

互联网文化是什么呢?反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上,以及扁平化的组织结构。Google的员工可以带着很奇怪的宠物比如蜥蜴到办公室,可以带着猴子去上班。

 

华为内部有一种声音认为,华为如果不能从单一的工业文化中走出来,不能拥抱互联网时代,包括互联网思维所带来的文化演变,华为是没有未来的。那么,出路在哪里呢?在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化的新的增长点。

 

举例说,从用人标准角度,应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的一种人才体制。客观地说,华为过去20多年尤其是过去十多年的成功,更多依赖的是标准化的精英人才体制,对个人英雄、异端人才的包容是不够的,甚至排斥的。

 

另外,从组织体制角度讲,形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了,那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力,而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误,鼓励创新,鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。

 

一位从事人力资源的前华为高管这样说:华为能够容的下乔布斯这样曾经吸大麻,一个浑身散发着异味,个性极端的天才吗?华为能够接受比尔·盖茨这样的大学没有读完、没有学位的偏才吗?华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人?这几个问题看似简单,但对华为传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程,以及华为文化都是富于挑战性的。


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